Tres de las cuatro empresas que constituyen el núcleo a partir del cual se desarrolla el Grupo Nutresa nacieron en los albores de la industrialización antioqueña: Noel en 1916, Café La Bastilla en 1919 y Nacional de Chocolates en 1920. Zenú, más reciente, fue fundada en 1950 y en 1960 es adquirida por Noel; mientras que Colcafé nace en 1960 de la fusión de dos filiales de la Nacional.
Los historiadores económicos, como William Paul McGreevey y Mariano Arango, han identificado el estrecho vínculo entre la expansión de la producción cafetera y los indicios de la industrialización en Antioquia.
En su clásica obra, Historia económica de Colombia, 1845.1930, McGreevey señala lo siguiente:
“Los antioqueños destinaron el excedente por encima de sus necesidades de subsistencia a inversiones en educación y a la diversificación de sus intereses económicos hacia actividades como el procesamiento de alimentos y la fabricación doméstica de textiles de algodón que antes eran importados” (P. 313)
Por su parte, Mariano Arango, en su libro Café e Industria: 1850-1930, escribe:
“El trabajo confirma por senderos tortuosos el importante papel de la producción cafetera campesina de los departamentos del occidente en su mayor desarrollo industrial inicial, aunque no pasando por la distribución del ingreso, sino de la acumulación de capital” (P. 18)
Además de las mencionadas, también nacen, en las tres primeras décadas del siglo XX, empresas como Coltejer (1907), Fabricato (1919), Coltabaco (1919), Café La Bastilla (1920), Postobón (1904), Gaseosas Lux (1925), Industrias Apolo (1925) y otras más. Como consecuencia de esto, en los años 20, Antioquia (Medellín) era el primer centro manufacturero del País y continuó ocupando un lugar destacado durante las siguientes décadas, a pesar del notable desarrollo industrial de Cundinamarca y Valle del Cauca, propiciado en buena medida por la inversión extranjera.
De manera similar al País Vasco o Cataluña, el desarrollo industrial de Antioquia se hizo con capitales locales, provenientes de la caficultura y la minería del oro, y por empresarios autóctonos que, como todos los empresarios del mundo, aprendieron haciendo, experimentando. Esta circunstancia explica en gran medida la vinculación emocional de los antioqueños con esas empresas que además los abastecían de bienes y servicios, daban trabajo a muchos de ellos y en cuyas acciones invertían sus ahorros.
En el libro Economía Colombiana del Siglo XX, Juan José Echavarría trae, sobre el papel de los antioqueños en la industrialización colombiana, un interesante texto del historiador económico Everett Einar Hagen, escrito en 1971:
“…Es un mito nacional que virtualmente todas las actividades industriales en Colombia son dirigidas por antioqueños… si no las fundaron, se dice, ahora son sus dueños. Estas versiones extremas del mito no corresponden a la realidad, pues empresarios capaces y eficaces han surgido en todas las regiones del país. Aun así, el predominio de los antioqueños es impresionante” (P. 183)
La industria colombiana – la antioqueña y la de los demás departamentos – creció en los años treinta y cuarenta amparada por la protección resultante de las grandes restricciones al comercio internacional derivadas de la crisis de los años 30, primero, y de la Segunda Guerra Mundial, después. Más adelante, Colombia, como todo el resto de América Latina, adoptó el proteccionismo económico promovido por la CEPAL, bajo el nombre de política de sustitución de importaciones, la cual se instrumentalizaba mediante licencias de importación, un arancel disperso y elevado y el control de cambios. Esto se mantuvo hasta mediados de los años 90 cuando el gobierno de Gaviria Trujillo lanzó la llamada apertura económica.
Preocupado por la reacción de los empresarios frente al desmonte del sistema de protección, el presidente Gaviria se comunicó, entre otros, con Nicanor Restrepo Santamaría, cabeza del entonces llamado Sindicato Antioqueño, para preguntarle su opinión sobre la apertura económica. ¡No me opongo, presidente, hágale! - fue su respuesta. En ese entonces, mediados de los 90, las empresas del Sindicato eran totalmente locales. Para hablar únicamente de las que nos ocupan aquí basta con decir que solo en 1976 Noel exportó su primera galleta y la Nacional de Chocolates su primera chocolatina.
Rápidamente, la apertura económica trajo a las empresas colombianas dos aprendizajes. El primero, que internacionalizarse no significa meramente exportar ni, mucho menos, exportar excedentes, como lo habían hecho hasta entonces, y, el segundo, que no estaba fuera de las empresas colombianas expandirse a otros países como ya lo venían haciendo las empresas chilenas, mexicanas y brasileras, principalmente.
Carlos Enrique Piedrahita Arocha entendió esas lecciones y las incorporó en su visión y en la estrategia que desarrolló para crear el Grupo Nutresa. En conversación que tuvimos en agosto de 2015, expresó lo siguiente:
“La internacionalización no es sólo exportar desde un determinado sitio, desde el sitio donde uno está. La otra forma de internacionalización es la construcción de redes y plataformas complementarias, que es un poco el modelo de Nutresa. Ahí se abren varios caminos: vía crecimiento orgánico o inorgánico. Pero definitivamente, el de las adquisiciones es un camino de internacionalización muy eficaz. Internacionalización con filiales y operaciones que hacen parte de un grupo internacional donde algunas de las actividades tienen origen en otros lugares. (…). Puede ser también la vía, contraria: recepción. Recibir inversionistas para hacer varias cosas: hacer parte de una red, traer nuevos productos o servicios al mercado incumbente o para aliarse en la expansión internacional. También están las alianzas comerciales, aliados para vender un producto en el mercado incumbente o fuera de éste, las franquicias, para traer productos o para llevar a otras partes (…) La internacionalización se puede dar de muchas formas. Cuando se habla de internacionalización no creo que se deba hablar de exportaciones exclusivamente”.
Esa visión y esa estrategia fue la que permitió transformar un pequeño grupo local de cuatro empresas, que en 1990 vendían poco más de 162 mil millones de pesos, en una multinacional con 8 unidades de negocios, 45 plantas de producción en 14 países y ventas por más de 11 billones de pesos en 70. La OPA lanzada sobre Nutresa es el reconocimiento de ese éxito y, a la vez, una señal de que probablemente no se estaba aprovechando plenamente el potencial de creación de valor alcanzado.
La vinculación emocional de un pueblo con el desarrollo de su industria manufacturera es un rasgo de la personalidad histórica de regiones como Cataluña y el País Vasco en España, Alsacia-Lorena en Francia, Lombardía en Italia y Antioquia en Colombia. Esa personalidad histórica se caracteriza por una fuerte identidad regional y, también, por la adhesión a los valores del emprendimiento, el trabajo duro, el ahorro, el cálculo racional y la responsabilidad individual que, de acuerdo con Max Weber, constituyen el espíritu del capitalismo.
Aunque no tiene una expresión pecuniaria directa, la vinculación emocional de la gente con las empresas de su región genera una suerte de intercambio de valor que sin duda se refleja positivamente en los estados financieros de las compañías y también en el cuidado que éstas dan a su entorno que es también el de sus trabajadores, propietarios y directivos.
Los historiadores futuros de la actividad empresarial de Antioquia probablemente distinguirán tres etapas en su desarrollo, a saber: i) la del nacimiento y expansión inicial en los años 20 y 30 del siglo XX; ii) el crecimiento bajo el modelo proteccionista hasta los años 90 y iii) la de la internacionalización en las dos primeras décadas del siglo XXI.
La primera de esas etapas ha sido la más estudiada y debe serlo aún más pues el devenir histórico arroja nuevas perspectivas para interpretar los hechos del pasado. De todas formas, seguramente los historiadores seguirán asombrándose y tratando de entender el surgimiento del ethos empresarial en una región montañosa aislada y lejos del mar. Posteriormente, durante la etapa proteccionista con el crecimiento basado en el mercado interno, ese aislamiento se convirtió en una ventaja competitiva. Con la apertura dejó de serlo y el eje del desarrollo se trasladó a las ciudades de la costa, como Barranquilla, que volvió a recuperar el protagonismo económico que tuvo en las tres primeras décadas del siglo XX.
Antioquia es como el Tíbet, decía Carlos Enrique Piedrahita. Por esa razón el reto planteado por la apertura económica no podía resolverse única y fundamentalmente mediante la ampliación de las plataformas productivas locales y volcarlas a la exportación. Había que responder de otra manera. Había que dejar de identificar las empresas con las fábricas barriales y entender que más que eso las empresas son conocimientos, formas de hacer las cosas, prácticas comerciales, financieras, éticas y todas aquellas cosas que elevan la percepción de valor. Fue la incapacidad de entender esto lo que condujo a la declinación del sector textil antioqueño y a la desaparición de las fábricas de las que nos sentíamos tan orgullos.
El modelo de internacionalización de Nutresa, por la vía de las adquisiciones y las alianzas estratégicas, fue también el seguido por Argos, Bancolombia, Suramericana, EPM, ISA, el Éxito, Grupo GCO, Haceb, Distrihogar, HMV y otras más. Todo ello ha convertido a Medellín, en el breve lapso de 20 años y casi sin darnos cuenta, en los Headquarters de una serie de grupos que abastecen con sus bienes y servicios un mercado potencial de 300 millones de consumidores. Esto marca una gran diferencia en la cantidad y calidad de los empleos que se generan, en las demandas al sistema educativo y en múltiples aspectos de la vida económica y social de la región.
Una amiga muy querida, geóloga ella, y muy bienqueriente del GEA me llamó a decirme que por lo menos ella iba a resistir, que no solo no vendería sus acciones de Nutresa, sino que iba a gastar la mitad de la prima en comprar más. Respeto a los geólogos por la visión de largo plazo que les da su profesión.
Si mi amiga no tiene éxito en su resistencia, seguramente los historiadores del futuro, al examinar esa última etapa de la historia empresarial de Antioquia, tendrán dificultad para entender que los empresarios antioqueños se hubieran dejado arrebatar las joyas de la corona después de haber hecho lo más difícil: internacionalizarse desde el Tíbet.
